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[엄준하 발행인] 이제는 미래의 핵심 인재를 육성해야···.
이제는미래의 핵심 인재를 육성해야···.대한민국의 경제 성장을 이끈 원동력 중 하나는 바로 우수한 인재였습니다. 과거 우리 기업들은 경제 개발에 필요한 숙련된 산업 인력을 양성하는 데 주력해 왔고, 이는 국가 발전에 큰 기여를 했습니다. 하지만 디지털 전환이 가속화되고 인공지능(AI)이 모든 산업 영역에 영향을 미치는 지금, 과거의 인재 육성 방식으로는 미래를 대비할 수 없습니다. 이제는 창조적인 사고와 혁신적인 문제 해결 능력을 갖춘 ‘미래 핵심 인재’ 육성에 모든 역량을 집중해야 할 때입니다.그동안의 인재 육성이 ‘주어진 과제를 효율적으로 수행하는 인력’ 양성에 초점을 맞추었다면, 미래 시대가 요구하는 인재는 ‘새로운 가치를 창출하고 변화를 주도하는 인재’입니다. 이러한 변화는 기업교육 및 HRD담당자들에게 새로운 과제를 안겨줍니다. 더 이상 획일적인 교육과 훈련으로는 미래의 불확실성에 대응할 수 없습니다. 그렇다면 우리는 어떻게 미래 핵심 인재를 육성해야 할까요? 이에 관해 몇 가지 중요한 방향을 제시하고자 합니다.첫째, 창의성과 상상력을 극대화하는 교육에 집중해야 합니다. 정해진 답을 찾는 훈련에서 벗어나, 다양한 아이디어를 탐색하고 융합하는 경험을 제공해야 합니다. 디자인씽킹, 문제 기반 학습(PBL), 해커톤 등 창의적인 문제 해결 능력을 키우는 교육 방식들을 적극적으로 도입해야 합니다.둘째, 디지털 리터러시와 AI 활용 능력을 필수 역량으로 교육해야 합니다. 미래 시대의 모든 인재는 데이터를 분석하고 활용하는 능력, AI 기술을 이해하고 업무에 적용하는 능력을 갖추어야 합니다. 코딩 교육, 데이터 분석 교육, AI 윤리 교육 등을 통해 이러한 역량을 체계적으로 함양해야 합니다.셋째, 협력과 소통, 공감 능력 등 인간 고유의 역량을 강화해야 합니다. AI가 아무리 발전해도 인간만이 가진 고유한 능력, 즉 다른 사람과 협력하고 소통하며 공감하는 능력은 대체할 수 없습니다. 팀워크 향상 교육, 소통 능력 강화 교육, 리더십 교육 등을 통해 이러한 사회적 지능(Social Intelligence)을 키워야 합니다.넷째, 평생학습을 지원하는 시스템을 구축해야 합니다. 급변하는 기술 환경 속에서 지식과 기술은 끊임없이 변화합니다. 따라서 개인의 성장을 넘어 조직 전체의 경쟁력 강화를 위해, 언제 어디서든 필요한 지식과 기술을 습득할 수 있도록 온라인 교육 플랫폼, 마이크로러닝, 사내 학습커뮤니티 등 다양한 학습 채널과 기회를 제공해야 합니다.다섯째, 기업 문화의 혁신을 통해 인재 육성을 뒷받침해야 합니다. 아무리 훌륭한 교육프로그램이 있어도, 구성원들이 새로운 시도를 두려워하고 실패를 용납하지 않는 경직된 문화 속에서는 창의적인 인재가 성장하기 어렵습니다. 실패를 통해 배우는 문화를 조성하고, 자유로운 소통과 아이디어 공유를 장려하며, 다양성을 존중하는 포용적인 문화를 만들어야 합니다.이제 우리 기업들은 과거의 성공 방식에서 벗어나 미래를 위한 새로운 도전을 시작해야 합니다. 미래 핵심 인재 육성은 단순한 교육 투자를 넘어 기업의 생존과 성장을 좌우하는 핵심 전략입니다. HRD담당자 여러분의 적극적인 노력과 리더십을 통해, 대한민국 기업들이 미래 시대의 주역으로 우뚝 서기를 기대합니다.엄준하 박사본지 창간발행인한국HRD협회 이사장인생경영학교 교장
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[임철일 서울대학교 교육학과 교수] 교육과 AI의 융합, 어디까지 왔고 어디로 가야 하는가?
지난 2021년 ‘AI시대, 교사는 살아남을 것인가’라는 다소 도발적인 주제로 논의한 적이 있었다. 당시 AI의 실제와 가능성을 볼 때 그래도 상당히 오랜 기간 교사의 역할이 나름대로 있을 것이라는 입장이 강했다. 그러나 얼마 되지 않아 2022년에 생성형 인공지능(AI) 기반의 ChatGPT가 나옴과 함께 다른 AI 응용기술이 발전하면서 ‘인간 교사의 전통적 역할이 과연 유지될 것인가’라는 쟁점은 새로운 국면에 접어들었다. 예컨대, AI앱으로 최근에 개발된 NotebookLM은 우리가 책을 읽으면서 핵심 내용을 글로 요약, 정리하는 것을 대신 해주는 기능을 가지고 있다. 이는 특정 분야의 전문가가 관련 지식을 명쾌한 근거를 가지고 설명해 주는 것을 시연한다. 즉, 설명을 잘하는 교사의 역할을 훌륭하게 대신할 수 있다.이처럼 새로운 AI 지식과 기술의 발전은 향후 교육 분야에 지대한 영향을 줄 것으로 보인다. 크게 다음의 세 가지 방향을 고려할 수 있다. AI 그 자체에 대한 이해를 목표로 하는 ‘AI이해교육’을 기본으로 하면서, AI를 교육에서 활용하는 방식을 다루는 ‘AI활용교육’, 그리고 특정 도메인과 상황을 AI를 통해 새롭게 파악하는 ‘AI융합교육’이 바로 그것이다.---AI에 대한 초기 교육적 논의는 ‘AI의 무엇을 교육에서 다룰 것인가’였다. AI이해교육은 일종의 교육 목표와 내용으로서 AI의 영역을 분명히 하여 교육의 대상으로 파악하는 것이었다. 그러나 AI가 사람의 지능을 유사하게 구현하고 있다는 점에서 AI의 교육적 활용이 동시에 검토됐다. 지능형 교수 체제(Intelligent Tutoring System) 개발 전통의 연장선에서 AI가 개인 교사의 역할을 잘 할 수 있을 것이라는 가능성이 탐색되어 왔다. 특히, 학습자의 수준을 분석하여 거기에 맞는 맞춤형 교육을 제시하려는 교육적 난제가 AI기술과 융합하면서 실제적으로 해결되었다. 특별히 인간 교사들이 다수의 학생을 대상으로 할 수 없었던 개별 피드백이 AI를 통해 구현됐다. 개별 학습자의 영어 발음, 글쓰기에 대한 AI의 피드백은 인간 교사에 의한 피드백에 결코 뒤떨어지지 않는다. 국내의 경우 올해부터 학교 현장에선 위 기능들이 포함된 AI 디지털 교과서가 초등 3학년-4학년, 중1, 고1의 영어, 수학, 정보 교과에서 활용될 예정이다.개별적 피드백의 제공과 함께 AI의 교육적 활용 가능성이 활발하게 탐색되고 있는 영역은 실제적인 문제 상황 혹은 연습 시나리오 개발이다. 교육적 난제의 두 축, 즉 개별적 피드백의 제공과 실제적인 연습문제 개발이 AI에 의해 이뤄질 수 있다. 생성형 AI의 기본적인 기능은 바로 새로운 글, 그림, 음악을 만들어내는 것이다. 따라서 일찍부터 교육에선 생성형 AI를 활용하여 단순한 선택형 문항에서부터 실제적인 연습문제와 시나리오를 만들고자 하는 시도가 이뤄졌다. 그리고 이러한 경향은 앞으로도 심화, 확대될 예정이다.AI이해교육, AI활용교육을 벗어나서 AI융합교육도 본격적으로 논의되고 있다. 현실에서의 많은 문제를 새롭게 정의하고 해결안을 찾는 과정에서 융합적 접근이 필요하다는 점은 더 이상 강조할 필요가 없다. 수학, 물리, 화학, 인문학, 예술 분야의 지식들을 융합하면서 문제의 해결 방안을 찾는 전통은 이제 AI를 자연스럽게 포함한다. 실제 융합대학원, 데이터 사이언스 대학원을 설립하여 융합적 지식을 갖춘 인재를 양성하려는 시도에 AI가 중요한 영역으로 자리를 잡고 있다. 초중고등학교에선 교사들의 AI융합교육 설계 및 운영 역량 향상을 위한 연수가 확대되고 있다. 더 이상 국어, 사회, 과학 등 개별 교과만을 교육하는데 머물지 않고, 이러한 교과들과 AI 지식을 융합하여 교육하려는 시도가 이뤄지고 있다. 이 부분은 결코 쉽지 않은 매우 도전적인 교육 과제다. 개별 영역별로는 교과별로 교육하려는 전통이 아주 강하기 때문이다. 그러나 AI가 교육에 주는 전방위적 영향력을 고려할 때 AI융합교육은 피할 수 없는 방향 중의 하나임은 분명하다.이처럼 교육에 있어서 AI는 이해, 활용, 융합 세 가지 측면을 모두 다 포함하고 있다. 그마만큼 교육적 논의가 풍부하며 다양한 가능성을 내포하고 있다. 향후 AI를 단순히 지식 혹은 도구로 제한하여 간주하기보다는 인간의 파트너로 파악하는 관점을 교육에서 꼼꼼히 따져보아야 하는 이유이기도 하다.임철일 교수서울대학교 사범대학 교육학과 교수이자 동대학 미래교육혁신센터장이며 대학연대 지역인재양성사업단장이다. 교육부AIEDAP교원AI디지털 역량 강화 사업단장, 한국대학교육협의회 ‘고등교육’ 편집위원회 위원, 국방부 정책자문위원회 자문위원, 한국교육공학회 이사 등도 맡고 있다. 미래교육 전문가로서 우리나라 교육의 성장과 발전을 위해 헌신하고 있다.
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[송남근 농식품공무원교육원 원장] HRD, 조직의 성과를 더 잘 알아야 살아남는다
요즘은 잘 쓰지 않지만, 농한기라는 말이 있다. 겨울철과 초봄에 농사일을 할 수가 없어서 한가롭다는 뜻이다. 그동안 농식품공무원교육원(이하 교육원)은 연말연초가 농한기와 같았다. 1년 교육을 마무리하고 휴식을 취했다. 하지만 이번 연말연초는 예년과 달리 매우 바쁘게 보내고 있다. 작년 9월에 교육원의 교육을 전면 개편하기로 발표하였고, 올해가 이를 이행하는 첫해로서 준비할 게 많았다. 새해 첫날부터 직원들이 열심히 준비한 자료를 검토·보완하면서 하루를 보냈다.---필자가 작년 2월 교육원장으로 발령받은 이후 지난 1년간의 HRD 경험은 그동안의 공무원 생활을 송두리째 뒤엎는 것이었다. 정부 중앙부처는 HRD를 잘 모른다. 필자도 교육원장으로 오기 전에 그랬다. 한국HRD협회의 HRD포럼에 참석하고 민간 HRD 전문기업의 설명회 등을 다니면서 민간기업과 공무원 조직 간에 역량이나 HRD 수준의 격차가 크다는 것을 알았다. 스킬 향상, 직원몰입, Workflow-learning, 학습플랫폼(LMS), 코칭 등 조직 성과를 높이기 위해 민간에서 하는 많은 것을 교육원은 하고 있지 않거나 형식적으로 하고 있었다. 민간과 공무원 간의 역량개발에서 차이가 크다면, 공공분야가 경제, 사회 발전의 주체인 민간을 도와주지 못하고 발목을 잡고 있다는 비판이 너무 당연하다는 생각이 들었다.역량개발을 위해서는 그에 앞서 자신을 잘 아는, 즉 ‘자의식(self-awareness)’이 기본이다.올해 교육원은 부족한 점을 솔직하게 반성하고, 정책성과를 극대화하는 인재양성 기관이 되기 위해 세 가지 전략을 추진한다.먼저, 현장 업무성과 창출에 기여할 수 있도록 직무 전문교육을 전면 개편한다. 이를 위해 검증된 교육설계모델을 단순화한 A-RPISD모델을 마련하였다. 이 모델을 적용하여 기존 직무 교육과정을 폐지·개편하고, 필요한 직무 교육과정을 새롭게 설계한다.둘째, 학습 효과성과 편의성에 맞춘 학습 방법·전략·매체를 적극 활용한다. 스킬 기반 학습, Workflow-learning, 학습플랫폼, AI 활용 등을 확대해 나간다. 젊은 층의 문자 기반 소셜미디어(예. 페북) 사용이 급감하고 영상 기반 소셜미디어(예. 틱톡) 사용이 많이 증가했다고 한다. 이런 트렌드도 접목해 나갈 것이다.셋째, 앞 과제를 잘 수행하기 위해서는 교육원 구성원의 HRD 전문성이 높아져야 한다. 이를 위해 성과 중심의 직무분석을 바탕으로 4개 직군 30개 직무로 교육원의 직무분류를 새롭게 하였고 직무기술서를 만들었다. 아울러 교육원은 직원들의 외부 HRD 교육 참여 확대, CoP 활성화 등도 추진한다."HRD는 라인이 아닌 ‘스탭’ 업무를 수행한다.그러니 성과를 직접적으로 창출하는 라인과의 협업이 필수다.또한, 사람과 같은 AI를 만들기 위한 움직임이 많은 상황에서또 다른 ‘인적자원’으로 AI의 주체성을 통찰할 필요가 있다."올해는 위 내용을 차질 없이 수행하면서 필자는 두 가지 사항에 대해 좀 더 고민해 보고자 한다. 먼저 HRD는 조직이 원하는 성과를 직접적으로 창출하지 않는다. 즉, 라인이 아니라 스탭 업무다. 그래서 성과를 창출하는 본부, 집행기관을 잘 알아야 한다. 교육원에, 본부·집행기관을 더 잘 알기 위한 혁신적인 노력이 필요한 것이다. 다음으로 현재 HRD는 AI를 보조로 활용하는 인력의 양성에 초점을 두고 있다. 하지만, 사람과 같은 AI를 만들기 위해 많은 자본이 투자되고 있다. 그러니 앞으로 또 다른 ‘인적자원’으로 AI의 주체성(agency)을 인정하거나 확장해서 HRD 전략을 구상할 필요가 있다.송남근 원장제44회 행정고시에 합격한 후 2001년부터 공무원 생활을 시작했다. 농림축산식품부에서 농업정책관, 동물복지환경정책관, 농업생명정책관을 지냈고, 현재 농식품공무원교육원장으로 재직 중이다. 경희대 경제통상학부를 졸업했으며, 영국 Newcastle 대학에서 농촌사회학 박사학위를 받았다.
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[김안드레아 교수] 스타 인재의 육성
글 싣는 순서1. 스타 인재의 영향2. 스타 인재의 영입3. 스타 인재의 육성4. 스타 인재의 관리내부 노동 시장에 적합한 후보자가 있다면 내부 육성을 통해 스타 인재를 확보할 수 있다. 시간이 오래 걸릴 수 있지만, 내부에서 육성된 스타 인재는 높은 직무 배태성 덕분에 이직 가능성이 낮다. 스타 인재를 육성하려면 타고난 재능을 계발하기 위해 장기간 의도적인 연습에 몰입할 수 있는 후보자를 선발해야 한다. 후보자 선발에선 선천적인 재능을 갖춘 인재의 희소성을 감안할 때 장기간 의도적인 연습에 몰입할 수 있는 사람들의 세 가지 특성인 투지, 효능 정체성, 학습 목표 지향성을 고려하는 것이 중요하다.---스타 인재를 확보하기 위한 또 다른 방안은 내부 노동 시장에서 육성하는 것이다. 외부 노동 시장에 마땅한 인재가 없거나 내부 노동 시장에서 충분한 자질을 갖춘 구성원이 있을 때 조직은 육성을 선택할 수 있다. 육성은 오랜 시간이 필요하다는 단점이 있는데 이는 기술이나 시장 상황이 급변하는 경영 환경에 직면한 조직에는 더욱더 치명적일 수 있다. 그러나 내부에서 육성된 스타 인재는 외부에서 영입된 스타 인재보다 직무 배태성(job embeddedness)이 높아 자발적으로 이직할 가능성이 낮다. 즉, 자신을 스타 인재로 발전시켜준 조직과 상사나 동료에 대한 사회적 애착이 높아지고 다른 조직에서도 스타 인재가 될 수 있을지 불확실성을 느낄 수 있기 때문에 조직에 잔류할 가능성이 높아진다.P&G는 전통적으로 직원을 육성하는 대표적인 회사다. 강력한 내부 승진 정책을 바탕으로 99% 이상의 임원들을 P&G에서 신입사원부터 커리어를 시작한 사람들로 채운다. 이런 정책이 지속적으로 회사에 긍정적인 영향을 미칠 수 있었던 이유로는 두 가지를 들 수 있다. 첫째, 직무와 직급에 따른 풍부한 교육 프로그램들을 제공하여 내부 노동 시장을 구성하는 사람들의 전문성과 리더십을 함양시켰다. 둘째, 스타 인재로 성장할 자질을 갖춘 후보자를 선발하는 기준이 명확하다. 예를 들면, 사업이나 재무적 측면에서 검증된 실적이 있어야 하고, 성격, 가치관, 진실성, 연민, 용기, 인내심, 활력, 회복탄력성 등과 같은 사람의 성품과 인간관계를 고려하며, 비전과 전략수립 능력, 타인을 개발시킬 수 있는 역량, 변화를 수용하고 선도할 수 있는 능력, 회사와 사회의 장기적인 번영을 위해 사업을 발전시킬 수 있는 능력도 고려한다.특정 분야에서 지속해서 대단한 성과를 달성했던 사람들을 조사한 연구 결과들은 스타 인재를 예측할 수 있는 요인으로 크게 노력과 재능을 강조해왔다. 먼저, 노력의 중요성을 강조했던 연구 결과들을 살펴보면, 전문가급 바이올리니스트는 10년 동안 7,410시간을 연습했는데 좋은 바이올리니스트는 같은 기간 5,301시간을 연습했고, 전문가급 피아니스트는 10년 동안 7,606시간을 연습했으나 아마추어 피아니스트들은 같은 기간 6,000시간을 연습했다고 한다. 이렇게 전문가급 성과를 달성하는 데 필요한 노력의 양을 조사하여 제시된 것이 ‘1만 시간의 법칙’인데, 이 법칙에 따르면 누구나 1만 시간 이상 의도적인 연습(deliberate practice)을 실행하면 어떤 분야에서 전문가가 될 수 있다고 한다. 1만 시간의 법칙은 교육담당자들이 스타 인재 후보자들에게 충분한 의도적인 연습 기회를 제공하는 것이 중요하다는 시사점을 제공한다. 즉, 직무 성과를 향상시킬 수 있는 핵심 업무들에 초점을 두고 이런 업무들을 수행하는 데 필요한 다양한 방법들을 전달하고 직접 실습해볼 수 있는 교육 기회를 제공하는 것이 필요하다.한편, 재능의 중요성을 강조했던 연구 결과들은 많은 사람을 우울하게 만들 수도 있다. 노력과 선천적 재능의 관계를 조사했던 88편의 논문들을 메타 분석했던 연구는 상단 그림에서 보는 바와 같이 노력한 시간보다 타고난 재능이 성과의 차이를 결정짓는 비율이 높은 것을 발견했다. 즉, 노력(밝은 회색)과 재능(짙은 회색)이 성과의 차이를 유발하는 비율을 구체적으로 몇 가지 분야들에서 조사했는데, 게임(games), 음악(music), 운동(sports) 등은 상대적으로 노력이 성과를 향상시킬 수 있는 여지가 18%-26%로 높은 편이기는 했으나 재능이 성과를 향상시키는 비율이 노력보다 훨씬 더 높게 나타났고, 교육(education)은 노력이 성과의 차이를 유발하는 비율이 4%로 나타나 공부도 선천적으로 타고난 재능이 있어야 잘할 수 있음을 발견했으며, 전문직(professions)의 경우 노력의 비율이 1% 미만으로 가장 낮게 나타났다. 이러한 연구 결과는 연습이 어제보다 나은 나를 만들어 줄 수는 있지만, 전문가급으로 성장하려면 선천적인 재능이 필수적이기 때문에 스타 인재 후보자의 타고난 재능을 정밀하게 진단할 수 있는 선발 도구가 필요하다는 시사점을 제공한다.그런데 필자가 1편 에서 살펴본 바와 같이 분야를 막론하고 스타 인재는 희소하다. 즉, 분야마다 스타 인재가 될 수 있는 선천적인 재능을 타고난 사람들의 숫자가 적다. 그리고 그런 재능을 타고났다고 하더라도 의도적인 연습 없이는 스타 인재로 성장할 수 없다. 그래서 재능도 중요하지만, 장시간 의도적인 연습에 몰입할 수 있는 자질도 살펴봐야 한다. 이러한 자질 중 하나가 스타 인재로 성장하고 싶은 열망이나 동기부여의 정도다. 스타 인재를 연구해 온 학자들은 이러한 마음 자세의 수준을 예측해볼 수 있는 세 가지 심리적 특성을 제시했다.첫 번째 특성은 성공과 성취를 끌어내는 데 결정적인 역할을 하는 투지 또는 용기(grit)다. 투지는 장기적인 목표 달성에 대한 열정과 지속적인 노력이 결합된 긍정적이고 비인지적인 특성이다. 투지는 전통적으로 직무 성과에 대한 예측력이 높다고 알려졌던 인지적 능력(cognitive ability)이나 성실성(conscientiousness)보다 더 높은 예측력을 보여줬다. 두 번째 특성은 효능 정체성(efficacy identity)이다. 효능 정체성은 자기 효능감(업무를 수행하여 목표를 달성할 수 있는 능력에 대한 개인의 믿음)이 높다고 지각하는 특성이다. 효능 정체성이 높은 사람은 충분한 역량과 업무 추진 시 자율성을 갖게 되면 원하는 결과를 달성할 가능성이 높아진다. 세 번째 특성은 학습목표 지향성(learning goal orientation)이다. 학습 목표 지향성은 다른 사람을 능가하거나 특정 결과를 달성하는 데만 초점을 두는 대신 학습 과정 자체에 집중하여 새로운 기술을 개발하고 지식을 습득하며 역량을 향상시키는 데 주로 동기부여 되는 특성을 의미한다. 학습 목표 지향성이 높은 사람은 실수나 실패를 통해 배우려는 의지가 강하고, 탐험적이면서 자기강화적인(self-enhancing) 마음가짐을 갖추고 있기에 어려운 업무를 맡으려는 의지도 강하다. 이러한 세 가지 특성이 높을수록 의도적인 연습에 장기간 몰입하고 어려운 순간들을 극복할 가능성이 높다.스타 인재의 마음 자세의 수준을 예측해볼 수 있는세 가지 심리적 특성스티브 잡스(Steven P. Jobs)는 생전에 애플(Apple)에서 직접 경험한 바를 토대로 혁신과 창조적 결과를 성취하는 스타 인재들의 몇 가지 특성들을 언급한 적이 있는데, 이들은 공통의 가치만 부여하면 스스로 알아서 할 일을 찾아 문제를 해결해 나가고, 자신보다 뛰어난 인재들과 함께 일하기를 원한다고 한다. 어떻게 육성할 것인지는 조직마다 처한 상황에 따라 적합한 방식을 택해야 하겠지만, 누구를 육성할 것인가와 관련해서는 보편적으로 이렇게 능동적이고 자기주도적이며 발전과 성장에 항상 갈증을 느끼는 사람들이 대상이 될 것이다.[참고 자료][1] Lee, T., Mitchell, T. R., Sablynski, C. J., Burton, J. P., & Holtom, B. C. 2004. The effects of job embeddednesson organizational citizenship, job performance, volitional absences, and voluntary turnover. Academy ofManagement Journal, 47: 711–722.[2] Lafley, A. G., & Tichy, N. M. 2011. The art and science of finding the right CEO. Harvard Business Review,October.[3] Ericsson, K. A., Krampe, R. T., & Tesch-Römer, C. 1993. The role of deliberate practice in the acquisition ofexpert performance. Psychological Review, 100: 363-406.[4] Macnamara, B. N., Hambrick, D. Z., & Oswald, F. L. 2014. Deliberate practice and performance in music,games, sports, education, and professions: A meta-analysis. Psychological Science, 25: 1608–1618.[5] Duckworth, A. L., Peterson, C., Matthews, M. D., & Kelly, D. R. 2007. Grit: Perseverance and passion forlong-term goals. Journal of Personality and Social Psychology, 92: 1087–1101.[6] Deci, E. L., & Ryan, R. M. 2000. The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the selfdeterminationof behavior. Psychological Inquiry, 11: 227–268.[7] Breakwell, G. M. 1993. Social representations and social identity. Papers on Social Representations, 2:198–217.[8] Isaacson, W. 2011. Steve Jobs. London, England: Abacus.
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[사공정규 교수] 아동기 감정 양식(Childhood Emotional Pattern)
글 싣는 순서1. 열심히만 살면 행복할까?2. 세상이 왜 이렇게 힘들까?3. 나는 왜 부정적일까?4. '자아중심성'을 넘어5. 아동기 감정 양식6. 불행의 쳇바퀴, 반복강박7. 나를 성장시키는 힘, 열등감8. 마음의 영사기, 투사‘아동기 감정 양식(Childhood Emotional Pattern)’이라는 말을 들어보신 적이 있나요?아마도 관련 분야를 공부한 분이 아니라면 다소 생소하게 느껴질 것이다.아동기 감정 양식은 우리 삶의 거의 모든 영역에 스며들어 일거수일투족을 지배하는 강력한 힘을 가지고 있다. 이는 주로 0세-6세의 초기 아동기 경험에 의해 형성되며, 무의식 속에 깊이 자리 잡아 평생 동안 우리의 행동과 선택을 좌우한다.예를 들어, 어렸을 때 가족으로부터 사랑받지 못하고 중요하게 여겨지지 않는다는 ‘무시감’을 느끼며 자란 한 여성이 있다. 그녀는 가부장적이고 남존여비 사상이 강한 집안에서 성장했다. 집안에서 남동생은 언제나 중심이었다. 식사 자리에서도 맛있는 반찬과 고기는 남동생에게 먼저 돌아갔다. 남동생은 안방에서 어른들과 함께 식사했지만, 그녀는 어머니와 함께 마루에서 식사하는 것이 당연한 환경이었다. 이러한 경험을 통해 그녀의 아동기 감정 양식은 ‘나는 중요하지 않은 존재’라는 ‘무시감’을 핵심감정으로 자리 잡게 했다.아동기 감정 양식은 시간이 지나도 사라지지 않는다. 오히려 성인이 된 후에도 다양한 상황에서 반복적으로 드러나며, 무의식적으로 현재 삶에 영향을 미친다.---앞서 소개한 여성의 사례를 통해, 아동기 감정 양식이 성인의 ‘현재 상황 방식(Current Life Style)’에 어떤 영향을 주는지 살펴보겠다.30대 후반이 된 그녀는 오랜만에 여고 동창 두 명과 만났다. 셋은 카페에서 커피를 마시며 즐겁게 대화를 나누었다.그러다 두 친구가 여중 동창이라는 사실이 화제가 되어 대화는 자연스럽게 여중 시절 이야기로 이어졌다.“그때 2학년 때 선생님 기억나? 정말 엄격했지!”그녀는 그들의 대화가 자신과는 관련이 없는 방향으로 흘러가자 마음속 깊은 곳에서 알 수 없는 감정이 피어오르는 것을 느꼈다.“왜 둘이서만 저렇게 얘기하지? 나를 무시하는 게 분명해.”그녀는 이렇게 생각하며 표정이 점점 굳어졌다.이를 눈치챈 두 친구가 “왜 그래? 무슨 일 있어?”라고 물었지만, 그녀는 애써 미소를 지으며 “아니야, 아무것도 아니야.”라고 답했다.그러나 그녀의 마음속에서는 이미 확신이 자리 잡고 있었다.“역시 난 항상 무시당해. 얘네도 나를 중요하게 생각하지 않아.”그날의 만남은 어색한 침묵과 미묘한 거리감 속에서 끝이 났다.그 후 그녀는 두 친구와의 연락을 점차 피하기 시작했다. 친구들이 “다음에 또 만나자.”라고 제안해도 그녀는 바쁘다거나 사정이 있다는 핑계를 대며 약속을 회피했다. 두 친구는 그녀의 변화된 태도에 서운함을 느꼈지만, 그녀의 속마음은 전혀 알지 못했다. 결국 세 사람의 만남은 점점 줄어들었고, 시간이 흐르며 완전히 끊기고 말았다.이 상황을 본 그녀는 스스로의 생각에 더욱 확신을 가지게 되었다.“역시 그들은 나를 무시했어. 내가 중요하지 않다는 걸 보여주는 증거야.”그녀는 점점 그 생각에 사로잡히며, 자신의 존재가 친구들에게 의미가 없다는 결론에 도달했다.그녀가 느낀 무시감은 단순히 친구들과의 관계에서만 나타난 것이 아니었다. 직장과 일상생활에서도 비슷한 상황이 반복되었다. “나는 무시당한다.”라는 반복적인 생각은 그녀를 점점 더 소극적으로 만들었고, 이러한 태도는 대인관계에서 무시감을 더욱 강화하는 악순환으로 이어졌다.아동기 감정 양식은 성인이 된 이후에도 현재 생활 방식을 지속적으로 지배하며, 대인관계에서 왜곡된 현상을 초래한다. 어린 시절의 감정은 중립적인 상황조차 과거의 감정적 기준으로 왜곡해 해석하게 만든다. 하지만 이러한 왜곡을 스스로 인식하는 것은 쉽지 않다. 이를 해결하지 않으면 대인관계의 왜곡 문제는 계속 반복될 수밖에 없다. 아동기 감정 양식은 자기 자신에게 파괴적일 뿐만 아니라, 주변 사람들에게도 갈등과 괴로움을 야기한다.정신분석의 창시자 프로이트는 이를 다음과 같이 설명했다.“6세 이전의 초기 아동기 경험에서 받은 정신적 상처는 성장 후 다양한 정신질환의 불씨가 될 수 있다.”어릴 때의 경험, 특히 가장 가까운 인간관계인 가족관계는 아이의 성격 형성에 결정적인 영향을 미친다. 부모를 잃고 냉대 속에서 자란 사람, 부모의 끊임없는 불화를 겪으며 성장한 사람, 또는 부모의 이별이나 사별로 인해 버림받았다는 감정을 느끼며 따뜻한 사랑을 받지 못했다고 여기는 사람들은 그렇지 않은 사람들에 비해 후에 성격적 문제, 각종 불안과 우울, 심지어 정신병을 겪을 가능성이 더 높다.그렇다고 해서 과거의 아동기 감정 양식에서 벗어날 수 없는 운명에 처한 것은 아니다. 철학자 조지 산타야나는 이를 다음과 같이 경고했다.“역사의 교훈을 이해하지 못하는 자는 그것을 되풀이할 운명에 놓인다.”과거를 이해하고 그로부터 배우는 것은 현재와 미래를 바꾸는 첫걸음이다.이 말은 개인의 삶에도 똑같이 적용된다. 아동기 감정 양식을 깨닫고, 그 감정이 현재 삶에 미치는 영향을 수정하려는 노력은 곧 개인 역사를 바로 세우는 과정이다.서커스단의 어린 코끼리를 떠올려보자. 어린 시절, 코끼리는 쇠사슬에 묶여 아무리 발버둥 쳐도 그것을 끊을 수 없었다. 그러나 시간이 흐르며 성인이 되어 몸무게가 5톤-7톤에 달하는 거대한 힘을 가지게 되었음에도, 과거의 무력했던 기억에 사로잡혀 쇠사슬을 끊으려는 시도조차 하지 않는다.아동기 감정 양식도 마찬가지다. 우리는 더 이상 과거의 어린아이가 아니다. 과거의 감정을 인식하고, 현재를 새로운 시각으로 바라보며 더 나은 삶을 선택할 힘이 우리에게 있다.이제는 아동기 감정 양식에서 벗어나 성인으로서 새로운 현재 생활 방식을 만들어야 한다. 이것이 바로 ‘개인 역사 바로 세우기’의 핵심이다.정신치료는 아동기 감정 양식을 인식하고, 그것이 현재의 삶을 지배하지 않도록 돕는 과정이다. 과거의 감정에 얽매여 왜곡된 현실 속에 머무는 것을 멈추고, 눈앞의 현실을 있는 그대로 바라보는 힘을 키워야 한다. 이제는 과거의 잣대를 내려놓고, 더 나은 미래를 설계할 때다. 당신 앞에는 지금보다 더 행복하고 아름다운 삶이 기다리고 있다. 그 삶을 선택하고 앞으로 나아갈 사람은 바로 당신이다.
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[남기웅 교수] 팀 코칭의 효과와 성공 사례
글 싣는 순서1. 팀 코칭, 조직 성장을 위한 새로운 접근2. 의미 있는 팀 코칭 프로세스3. 팀 코칭의 효과와 성공 사례4. 기업 내 팀 코칭 활성화를 위한 방안오늘날의 기업은 변화와 불확실성이 가득한 경영환경에서 경쟁력을 유지하고 지속적으로 성장하기 위해 새로운 접근 방식을 모색하고 있다. 팀 코칭은 이러한 요구에 응답하며, 팀과 조직의 협력을 강화하고 자율적 성장을 촉진하는 강력한 도구로 자리 잡고 있다. 특히, ‘해결중심 접근법(Solution-Focused Approach)’을 기반으로 하는 팀 코칭은 팀의 자원과 강점을 활용하여 문제를 해결하고 목표를 달성하도록 돕는다. 이번 기고에선 팀 코칭이 조직과 팀에 미치는 주요 효과를 살펴보고, 성공적인 사례를 통해 팀 코칭의 가치를 구체적으로 탐구한다.---팀 코칭은 복잡하고 불확실한 경영환경에서 조직이 지속가능한 성과를 창출하는 데 있어 중요한 도구로 주목받고 있다. 하지만 팀 코칭은 단순히 협력을 강화하거나 갈등을 해결하는 활동이 아니다. 팀 코칭의 핵심가치는 팀이 스스로 문제를 해결하고, 조직의 비전과 전략적 목표를 명확히 이해하며, 구성원 각자의 강점을 활용해서 장기적인 성과를 창출할 수 있도록 돕는 데 있다. 팀 코칭은 팀이 보유한 자원과 가능성을 목표 달성을 위한 동력으로 전환하도록 지원하며, 이를 통해 자율성과 창의성을 바탕으로 성장할 수 있는 토대를 제공한다. 이러한 과정은 팀 코칭을 퍼실리테이션, 팀빌딩, 팀 트레이닝 등과 구별하는 특징이며, 팀 코칭이 조직의 혁신과 성과를 이끄는 근본적인 이유다.무엇보다 팀 코칭은 팀과 조직의 목표를 효과적으로 정렬하고 방향성을 명확히 하는 데 기여한다. 팀의 존재 목적을 명확히 정의하고, 팀원들이 이를 이해하고 내재화하도록 돕는 것인데. 이를 통해 팀의 개별적 노력이 조직의 비전과 전략적 목표와 일치하도록 유도하며, 조직의 성과에 직결되는 상호 의존적 역할을 강화한다. 이러한 과정은 구성원 개개인이 목표 달성에 대한 동기와 책임을 느낄 수 있는 환경을 조성하며, 팀 전체의 에너지를 한 방향으로 집중시키는 데 중요한 역할을 한다."팀 코칭의 핵심가치는 팀이 스스로 문제를 해결하고,조직의 비전과 전략적 목표를 명확하게 이해하며,구성원 각자의 강점을 효과적으로 활용해서장기적인 성과를 창출할 수 있도록 지원하는 데 있다."또한, 팀 코칭은 심리적 안전감을 기반으로 신뢰를 구축한다. 팀원들이 각자의 생각과 관점을 자유롭게 공유할 수 있는 환경을 조성하여 협력과 소통을 촉진한다. 이러한 신뢰는 팀이 창의적이고 혁신적으로 문제를 해결하는 데 필수적인 요소로 작용한다.특히, 해결중심 접근법은 팀의 자율적 문제해결역량 배양에 효과적인데 문제의 원인 분석에 집착하기보다는 현재와 미래의 가능성에 초점을 맞춰, 팀이 보유한 자원과 강점을 활용해 목표를 설정하고 실행 가능한 계획을 수립하도록 돕는다. 이로써 팀은 외부의 개입 없이도 스스로 문제를 해결하고 지속적인 성과를 창출할 수 있는 능력을 갖추게 된다. 마지막으로, 팀 코칭은 창의성과 혁신을 촉진하고 지속가능한 성과를 보장한다. 팀원들이 각자의 강점을 통합하여 새로운 해결책과 아이디어를 도출하도록 돕고, 이를 통해 조직의 성과와 혁신이 자연스럽게 이뤄지도록 한다. 결과적으로 팀 코칭은 조직 내 지속가능한 성장 문화를 구축하는 작업에서 핵심적인 역할을 수행한다.팀 코칭 성공 사례 1: 개별성과와 팀 목표의 통합한 기술-영업 팀의 사례는 팀 코칭이 팀의 협력과 실행력을 강화하는 과정을 잘 보여준다. 신임 임원이 이끄는 이 팀은 구성원들이 각자의 개별 목표는 명확히 가지고 있었으나, 팀 전체의 목표는 통합되지 않은 상태였다. 이로 인해 팀의 소통과 협력이 제한적이었으며, 개별 목표가 팀의 비전과 효과적으로 연결되지 못하고 있었다.코칭 초기, 코치는 팀원들이 비언어적인 표현과 시각적인 사고를 선호한다는 점을 관찰했다. 이런 특성을 바탕으로, 코치는 ‘이미지 병합(Image Merging) 기법’을 적용했다. 이는 사전에 준비된 기법을 단순히 실행한 것이 아니라, 코칭 과정에서 팀의 역동성을 관찰하며 최적의 방법을 찾아낸 결과였다. 이 기법은 각 팀원이 자신의 목표를 그림으로 표현하고 그 그림을 팀원들과 공유한 뒤, 각 그림의 주요 요소를 통합하여 팀 전체의 목표를 하나의 그림으로 완성하는 방식이다. 팀원들은 자신의 목표가 팀 목표에 반영되었다는 점에서 높은 만족감을 느꼈으며, 이를 통해 목표에 대한 공감대가 형성되었다.이렇게 통합된 목표를 기반으로 팀은 실행 가능한 전략과 계획을 수립했다. 이 과정에서 각자의 역할과 책임이 무엇인지 명확히 정의되었고, 실행 계획은 팀원들 간의 협력을 강화하며 성과를 극대화하는 데 기여했다. 이 사례는 팀 코칭이 개별성과를 팀의 공동 목표로 통합하여 실행력을 증진시킬 수 있음을 보여준다. 특히, 팀의 특성을 면밀하게 관찰하고 적합한 기법을 적용한 코치의 역할이 성공 요인이었다.팀 코칭 성공 사례 2: 제도와 시스템을 고려한 OKR 기반 팀 코칭임원들로 구성된 경영자팀(Executives-Team)의 팀 코칭 사례는 조직의 제도와 시스템이 팀 코칭의 성공에 중요한 영향을 미친다는 점을 잘 보여준다. 이 팀은 특정 프로젝트의 성공을 목표로 코칭을 시작했으며, 초기 단계에선 일반적인 MBO(Management by Objectives) 방식을 기반으로 목표와 성과를 논의했다. 그러나 논의가 진행되면서 해당 조직이 OKR(Objectives and Key Results) 체계 도입 2년 차라는 사실이 확인됐다.MBO는 개별 목표와 성과 측정을 중시하는 반면, OKR은 조직의 비전과 목표를 중심으로 팀 간 협력과 조율을 강조한다. 코치는 이러한 차이를 인지하고 논의의 초점을 즉시 OKR 방식으로 전환했다. 이를 통해 Objectives와 Key Results를 명확히 정의했고, 팀원들이 공동 목표를 달성하기 위한 협력의 중요성을 인식하도록 했다.OKR 체계에 맞춘 접근은 목표와 실행 방안을 조직의 제도적 틀에 적합하게 조정한 결과로, 팀의 목표를 조직의 비전과 긴밀히 연결했다. 이 과정에서 팀원들은 자신의 역할과 책임을 명확히 했고, 협력을 통해 프로젝트의 목표를 성공적으로 달성했다.이 사례는 팀 코칭이 조직의 제도와 프로세스를 반영하여 설계될 때 더욱 효과적임을 보여준다. 여기에서 코치의 역할은 조직 환경에 대한 이해를 바탕으로 적합한 코칭 도구를 선택하고 적용하는 데 있으며, 이를 통해 팀과 조직의 성과를 극대화할 수 있다.팀 코칭은 조직의 협력과 혁신을 촉진하며, 지속가능한 성장을 가능하게 하는 필수 도구로 자리 잡고 있다. 특히, 해결중심 접근법은 팀이 목표를 명확히 설정하고, 자원을 효과적으로 활용하며, 변화를 주도할 수 있도록 돕는다. 이번에 소개한 두 사례는 팀 코칭이 단순한 문제해결을 넘어, 팀과 조직의 목표를 조화롭게 통합하고 제도와 시스템에 유연하게 적용될 때 그 효과가 극대화됨을 보여준다. 팀 코칭은 신뢰와 협력을 기반으로 팀원들이 성장과 성취감을 경험하며, 조직 전체의 목표를 실현하는 과정을 효과적으로 지원하는 까닭이다. 그런 만큼 앞으로 한국의 조직들이 팀 코칭을 통해 변화의 시대를 주도하며 지속가능한 성과를 창출하기를 기대한다.남기웅 교수아주대학교 경영대학원 겸임교수. 네이버, 넥슨코리아, 하이브, 카카오 등 주요 기업에서 인사리더와 CHRO를 역임한 인사 전문가 출신 코치다. 한국코치협회와 국제코칭연맹(ICF)의 최고 수준 자격인 KSC, MCC를 보유하고 있고, ICC와 ICF 인증을 받은 국제공인 팀 코치다. 해결중심단기코칭(SFBC) 전문가로서 기업을 포함한 다양한 현장에서 연구하며, 이를 통해 축적한 역량을 나누고 있다.
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[장래혁 교수] 공감형 인재: 미러뉴런의 비밀
글 싣는 순서1. HRD담당자들이 뇌를 주목해야 하는 이유2. 두뇌를 훈련해야 하는 이유3. 정보화시대: 외적역량 vs 내적역량4. 공감형 인재: 미러뉴런의 비밀5. 명상 두뇌코칭: 스트레스관리 및 자기역량강화6. CEO 두뇌활용 리더십“초능력 그게 뭔데? 사람의 진짜 능력은 공감 능력이야. 다른 사람의 마음을 이해하는 능력. 다른 사람 마음 아프게 하는 게 그게 무슨 영웅이야?”- K드라마 ‘무빙’, 디즈니-현재 대한민국의 대부분 기업에서 가장 화두는 MZ 세대와의 ‘소통’이다. 소통의 부재는 긴장과 갈등을 만들어 내고, 결국 조직의 경쟁력을 저하시킨다. 소통의 핵심인 ‘공감’을 이번에는 ‘미러뉴런(거울신경세포)’ 차원에서 바라봄으로써, 과학적인 시야를 넓혀보고자 한다.---미래학자 제레미 리프킨(Jeremy Rifkin)은 인간의 본성과 사회의 미래를 다룬 저서 『공감의 시대 The Empathic Civilization』(2009)에서 인간이 세계를 지배하는 종이 된 것은 자연계의 구성원 중 인간이 가장 뛰어난 공감 능력을 가졌기 때문이라고 강조한 바 있다. 이른바 ‘호모 엠파티쿠스(Homo Empathicus)’.‘공감’의 사전적 정의는 대상을 알고 이해하거나, 대상이 느끼는 상황 또는 기분을 비슷하게 경험하는 심적 현상을 말한다. 그런데 단순히 인간관계 문제에 그치지 않고, 최근 기업의 인재 채용에서도 공감 능력이 이슈가 되고 있다. 실제로 글로벌 혁신기업에서도 ‘공감’은 주요한 화두로 떠오른다. 포천 500대 기업의 혁신을 다룬 도서 『공감은 어떻게 비즈니스가 되는가』에선, 공감할 줄 아는 기업은 고객을 훨씬 잘 이해해 그들의 니즈를 빠르고 정확히 파악할 수 있다고 제시한다. 기업들이 공감형 인재에 높은 점수를 주는 데는 미디어 환경 변화뿐 아니라 기업 경쟁력과 밀접하기 때문이다. 조직에 공감을 통한 소통 문화가 자리 잡으면 근속연수가 높아지고, 이직률이 낮아지는 효과도 크다고 알려져 있다. 그렇다면 공감은 실제 업무능력에 어느 정도 영향을 미칠까?하버드의대 헬렌 리스 교수의 연구에 따르면, 공감 능력이 부족한 사람일수록 조직에서의 업무수행 능력이 부족하다는 평가를 받았다. 실제 적절한 피드백을 주고받지 못하는 관계는 업무에서 좋은 성과를 내지 못했다. 반면 공감 능력이 뛰어난 사람은 인간관계뿐 아니라 업무수행 능력 부분에서도 좋은 평가를 받았다. 공감 능력은 혼자 힘으로는 절대할 수 없지만, 서로에 대한 이해와 협력을 통해서는 달성할 수 있는 가능성을 높이며, 그에 따른 성과를 만들어내는 데 큰 역할을 하게 된다.공감은 단순히 다른 대상이 느끼는 감정을 이해하고 아는 것으로 그치는 것이 아니라 함께 느끼고 그 감정을 공유하는 활동이라고 할 수 있다. 이러한 공감형 인재에 대한 기업들의 관심이 높아진 흐름은 최근 몇 년 사이 급증하고 있는 인공지능(AI) 기반 채용문화에서도 반영되고 있다. 확산되고 있는 AI 채용 트렌드에서 기업이 구직자로부터 가장 중요하게 보는 역량은 ‘소프트스킬’이다. 직무수행에 필요한 구성원 개개인의 성격이나 특성에 대한 이해, 소통역량, 경청 등 타인과의 상호작용을 잘 이끌어내는 ‘공감 능력’이 핵심으로 부각된다.‘공감지능’을 갖춘 기업 인재상 변화는 20세기 외적 역량을 중시했던 사회에서, 21세기 내적 역량으로의 전환을 의미한다. ‘지덕체(智德體)’로 대표되는 서구 교육모델에서 강조한 ‘지력 중심’ 사회가 이제 오르막길이 아닌 내리막길에 있다는 것을 보여주는 교육패러다임 전환점이기도 하다.공감기제와 미러뉴런주목해야 할 것은 공감 능력은 영장류의 특별한 두뇌기제라는 점이다. 바로 ‘거울신경세포(mirror neuron)’의 발견인데, 마카크 원숭이의 뇌에서 처음 발견된 이후 인간에게서 발견되는 미러뉴런은 훨씬 광범위하다. 간단히 말하면 원숭이가 행동의 ‘결과’만 복사하는 것에 비해, 인간은 ‘What, Why, How’까지 복사한다. 평소 책을 읽지 않는 엄마가 아이에게 독서 습관을 갖게 하려고, 책을 대충 읽는 시늉을 하면 아이는 그 의도와 과정을 이미 알아차린다. ‘거울을 보고 동작을 따라한다’는 비유에서 시작된 미러뉴런 개념은 거울만으로는 따라하기 어려운 언어, 정서, 감각 영역까지 미러링 되고 있음이 밝혀진 이후, 미러뉴런과 미러링에 연관된 뇌 영역 그리고 이러한 신경과정 전체를 가리키는 ‘공유회로’라는 개념으로 확장됐다. 그런데 이런 특별한 뇌 기제가 있음에도, 어떤 경우에는 왜 그런 반응이 일어나지 않는 걸까? 신경과학자 빌라야누르 라마찬드란(Vilaynur S. Ramachandran)은 거울신경세포 네트워크가 타인과 공감할 수 있게 해준다는 사실과 함께 타인과 나를 분리해서 인식하게 되는 기제를 규명했다. 즉, 타인에 대한 공감 기제가 뇌에서 작동하더라도 그보다 강력한 조건이 발생하면 그 신호가 더 우선된다는 의미다. 그 신호란 스트레스를 받아 자기를 보호해야 할 때다. 자율신경계의 불균형, 만성 스트레스에 놓인 현대인들의 공감 기제가 작동하기 어려운 이유다.나의 뇌는 공감을 위한 뇌 상태인가?기업의 관리자들은 요즘 MZ 직원들과 의 소통에 많이 답답해한다. 하지만, 미러뉴런이 밝혀내고 있는 과학은 공감의 열쇠는 타인에 대한 이해가 아니라, 자신에 대한 공감이 먼저라고 얘기한다.“지금 나의 뇌가 공감기제가 작동할 만큼, 좋은 뇌 상태를 유지하고 있는가?”라고 질문을 던져보자. 공감은 지식이 아니라 몸의 감각 회복에서 시작되며, 아는 것이 아니라 느끼는 것이다. 즉, 거울신경세포 작용을 방해하는 스트레스 요인을 줄임으로써 나의 뇌의 공감기제를 회복하는 것이다. 그러니 회의를 시작하기 전에 자신의 몸 상태를 점검하고, 스트레칭이라도 하고 들어가는 것은 어떨까. 보다 중요한 회의라면, 자신의 감정 상태가 균형적인 상태인지까지도 체크해보는 것이 좋다. 관리자의 상태는 일반 직원들에게 전이된다."공감은 나와 다른 사람의 마음을 연결하는 것이다.이를 위해선 자기 마음과의 연결이 선행돼야 한다."미러뉴런의 비밀은 나를 지켜보고 있는 타인에게 언어와 태도, 정서 상태까지도 전이될 가능성을 제시하는 데 있다. 스마트폰으로 대표되는 정보화 사회에서 현대인들은 아침에 일어나서부터 일과를 마치고 잠자리에 들기까지 하루 대부분 의식이 외부로 향하고 있음을 기억하자. 밖으로 나가 있는 의식을 우선적으로 몸으로 가져와야, 그다음 내면을 관찰하는 의식이 형성된다. 나와의 공감이 시작되는 것이다. 결국 공감 능력 향상의 비밀은 타인이 아닌 자신에게 초점을 먼저 두는 것이다. 공감은 나와 남의 마음을 연결하는 것인데, 자신에 대한 마음과의 연결이 되지 않는 공감이란 허상 같은 것이다.“공감의 시작은 타인이 아니라 나로부터이다.”
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[엄준하 발행인] HRD력을 강화합시다
2025년은 새로운 도약의 해HRD력을 강화합시다!존경하는 기업교육 담당자 및 HRD스탭 여러분, 희망찬 2025년 새해가 밝았습니다.지난 한 해, 우리는 급변하는 기술 환경과 예측 불가능한 경영환경 속에서 끊임없이 변화와 혁신을 모색해 왔습니다. 특히, 인적자원개발(HRD) 분야는 조직의 지속적인 성장과 경쟁력 강화를 위한 핵심 동력으로서 그 중요성이 더욱 부각되었습니다. 2024년의 경험을 발판 삼아, 2025년에는 HRD 본연의 역량, 즉 ‘HRD력’을 한층 더 강화하여 조직의 미래를 성공적으로 이끌어 나가야 합니다.‘HRD력’은 조직의 전략적 목표 달성을 지원하고, 구성원의 잠재력을 극대화하여 지속적인 성장을 이끌어내는 종합적인 역량입니다. 이는 교육훈련, 인재육성, 조직개발 등 다양한 HRD 활동을 효과적으로 기획, 실행, 평가하고, 변화하는 환경에 능동적으로 대응하는 능력을 포함합니다.그렇다면, 2025년에 우리가 집중해야 할 ‘HRD력’의 핵심은 무엇일까요? 저는 다음 세 가지를 강조하고자 합니다.첫째, 전략적 HRD의 고도화입니다. 단순히 교육 프로그램을 제공하는 것을 넘어, 조직의 비전과 전략 목표를 명확히 이해하고, 이를 달성하기 위한 HRD 전략을 수립해야 합니다. 데이터 분석을 기반으로 학습자의 니즈를 정확하게 파악해야 하며, 교육의 효과성을 측정하여 지속적으로 개선해 나가야 합니다. 예를 들어, AI 기술 도입에 따른 직무 변화를 예측하고, 필요한 역량개발 교육을 선제적으로 제공함으로써 조직의 경쟁력을 강화할 수 있습니다.둘째, 학습경험 혁신을 통한 몰입도 향상입니다. 디지털 전환 가속화에 따라 학습방식 또한 혁신해야 합니다. AI 기반 개인 맞춤형 학습, 메타버스 기반 몰입형 학습, 마이크로러닝 등 최신 기술과 트렌드를 적극적으로 활용하여 학습 효과를 극대화해야 합니다. 또한, 학습자들이 능동적으로 참여하고, 동료들과 소통하며 함께 성장하는 학습 생태계 구축이 중요합니다. 예를 들어, 가상현실(VR)을 활용한 시뮬레이션 교육을 통해 실제 업무 환경과 유사한 경험을 제공함으로써 학습 몰입도를 높일 수 있습니다.셋째, 미래 인재 육성을 위한 HRD 시스템 구축입니다. 급변하는 미래 환경에 대비하기 위해서는 현재의 역량 강화뿐만 아니라, 미래에 필요한 역량을 갖춘 인재를 육성하는 것이 중요합니다. 핵심 인재를 발굴하고, 체계적인 육성 프로그램을 통해 그들의 리더십, 문제해결능력, 창의력 등을 개발해야 하는 것입니다. 또한, 조직문화 개선을 통해 구성원들이 자유롭게 아이디어를 공유하고, 혁신적인 시도를 장려하는 환경을 조성해야 합니다. 예를 들어, 사내 벤처 프로그램을 운영하여 구성원들의 창의적인 아이디어를 사업화하도록 지원하고, 미래 핵심 인재를 육성할 수 있습니다.이러한 세 가지 핵심 과제를 성공적으로 추진하기 위해서는 우리 HRD담당자들의 역량 강화 또한 필수적입니다. 우리는 끊임없는 자기계발을 통해 최신 HRD 트렌드와 기술을 습득하고, 데이터분석능력, 소통능력, 문제해결능력 등을 향상시켜야 합니다. 또한, 동료들과 적극적으로 협력해야 하며, 외부 전문가들과의 네트워크를 통해 지식과 경험을 공유해야 합니다.2025년은 우리에게 새로운 도약의 기회입니다. ‘HRD력 강화’라는 목표를 향해 함께 노력한다면, 우리는 조직의 지속적인 성장과 성공을 이끌어낼 수 있을 것이라고 확신합니다. 기업교육 담당자 및 HRD스탭 여러분의 열정과 헌신에 깊이 감사드리며, 2025년 한 해, 월간HRD 애독자 여러분의 건승과 행복을 기원합니다.엄준하 박사본지 창간발행인한국HRD협회 이사장인생경영학교 교장