PRACTICE

조직개발(OD)을 위한 기법들은 그저 1번만 가용할 수 있는 것이 아니다. 또한, 조직의 특성에 따라 여러 이름으로 부를 수 있다. 이번에 소개하는 7가지 기법은 바람직한 조직 변혁의 실천, 일반적인 아이디어 제공이 목적이다.#1. 실험실훈련짧게는 2일에서 3일, 길게는 2주일 동안 계속된다. 참여자들에게 그들과 집단이 왜 그렇게 행동/기능하는지, 의사소통이 왜 중요한지 이해시키는 것이 목표다. 과거에는 조직의 가치나 문제를 강조했었는데 시간이 흐르면서 개인들 사이 또는 개인 내부의 가치나 문제도 강조하고 있다. 종류로는 첫째, ‘낯선 사람들 사이의 실험실훈련(Stranger Laboratory)’ 이 있다. 참여자들이 속한 조직, 배경, 기능, 직종, 업종, 성별 등이 각각 다르다. 둘째, ‘사촌형제 사이의 실험실훈련(Cousins Laboratory)’이 있다. 참여자들은 같은 사업에 종사하며, 교육적 배경도 같고, 같은 정부기관 출신이다. 그러나 같은 상사를 모시지 않고, 부서도 다르다. 셋째, ‘가족 간의 실험실훈련(Family Laboratory)’이 있다. 보통 직접 면대면으로 접촉하는 부서의 관리자와 부하직원들이 참여한다.#2. Team BuildingTeam이 협동·협조하고, 창의적이고 유능하게 기능하는데 걸림돌이 되는 개인적 문제들이나 조직 내 애로사항 등을 조기에 발견해서 해결하는 일에 초점을 맞추고 있다. 구체적인 역할로는 첫째, ‘새로운 팀 설정(Establishing Existing Teams)’이 있다. 참여자와 관리자가 일하는데 필요한 공통적인 골격과 목표를 개발하고 Team 구성원이 제멋대로 일하는 것을 방지하는 데 집중한다. 둘째, ‘현존 팀 강화(Strengthening Existing Teams)’가 있다. 최근의 팀 활동을 성찰함으로써 무엇이 강점이고 문제점인지 확인한다. 셋째, ‘팀 재형성(Re-forming Teams)’이 있다. 앞선 2가지 역할과 유사하다. 재형성은 M&A와 유사한 느낌을 줄 수도 있지만 여기에서는 구성원의 행동을 예견하는 것에 초점을 맞춘다.#3. 진단기술진단을 통해 문제가 무엇인지 찾아내는 것에 상대적으로 집중하며 해결에 대해서는 덜 강조하는 편이다. 세부 기법/기능으로는 첫째, ‘수직적 감각(Vertical Sensing)’이 있다. 보통 소집단 내의 면담이 해당한다. 면담을 진행하는 사람은 하급계층이나 미숙련자가 그들이 느끼고 이해한 바를 기탄없이 털어놓도록 하며 면담결과는 상부에 보고한다. 둘째, ‘수평적 감각(Horizontal Sensing)’ 이 있다. 소집단 내에서 무작위로 추출하며 참여자는 수직적 감각과 달리 3계층-4계층으로 한정된다. 일반적으로 중간관리자와 관련된 문제를 식별하는 것에 초점을 맞춘다. 여론조사를 하는 경우에도 3계층-4계층을 대상으로 하고, 어떤 회의에서는 참여자가 1개 혹은 2개 계층으로 한정되기도 한다. 셋째, ‘부문진단팀(Division Consulting Teams)’이 있다. 보통 관리자, 인사관리자, 외부진단사로 구성된다. 여기에서 외부진단사는 조직개발에 능숙한 사람으로 보통 대학교수나 민간 진단회사 소속 전문가다. 부문진단팀은 정기적으로(보통 매월) 회합을 갖는데 부서의 분위기/건강성, 현재 인사계획의 실효성, 새로운 문제 등을 조명해서 장차의 행동을 계획하기 위한 토론을 펼친다. 넷째, ‘조직의 거울(Organizational Mirroring)’이 있다. 조직 내 특정 기능/부서가 다른 기능/부서의 눈에 어떻게 비치는지 객관적인 인상을 얻기 위해 면담하는 것이다. 예를 들어 제조부서에서 차출된 몇 사람이 영업부서, 기술부서, 인사부서 사람들과 기탄없이 이야기를 나누며 자기부서가 회사에서 어떻게 인식되며, 다른 부서와의 관계는 어떤지 판단한다.#4. 집단 간 회합(Intergroup Meetings)문제해결을 위한 장치다. 이런 회합은 문제들이 서로 날카롭게 대립했을 때 개최되며 곤란한 문제라고 공개해서 밝힌 다음 시간이 지남에 따라 해결책을 제기하는 것에 초점이 맞춰진다. 세부 주제는 첫째, ‘어떤 조직의 부차적 집단(Subgroups of an Organization)’이 있다. 예를 들어 영업부서의 영업기사가 공학기사로서의 기술적 훈련을 받았다. 그러나 기술부서에서는 인간에 관한 지식이 결여되어 있는데도 불구하고 제품의 공학적 변경에 관해 고객과 약속하게 됐다. 이런 경우 회합에선 무슨 손해가 발생할 것이며, 그 손해를 최소화하거나 피하는 방법은 무엇인지 살펴보게 된다. 둘째, ‘계선과 참모(Line and Staff)’ 가 있다. 업무수행이 곤란하다는 사례는 곳곳에서 너무나 빈번히 일어나기 때문에 여기에서 인용할 필요를 느끼지 않는다. 계선과 참모는 업무가 갖는 본질 때문에 빈번하게(아니 무의식적으로) 책임 범위를 침범할 때가 있다. 이럴 때는 회합을 열어 책임 범위가 어디까지인지 명확하게 설정해야 할 것이다. 셋째, ‘고객(Customers)’이다. 아마 가장 곤란한 집단 간 회합이 바로 고객과의 회합일 것이다. 구매자들과 고객은 얼핏 보기에는 비슷해보이지만 다르다. 따라서 회합은 주도면밀하게 설계돼야 하고, 고도의 기술적 수준도 요구된다. 그러나 보상은 고가일 것이다.#5. 제3자 조정 Party(Third Party Facilitation)이름 그대로 제3자의 지식, 감수성, 기능 등을 활용하며 보통 관리자가 당면한 문제를 집중적으로 진단한다. 세부 특성으로는 첫째, ‘관리자로서의 효과성 개선(Improving Managerial Effectiveness)’ 이 있다. 예를 들어 부하에 대한 영향력이 불확실하거나 시간을 능률적으로 활용하고 싶어하는 관리자는 제3자를 초빙한다. 관리자의 업무는 보통 기업경영이다. 진단사는 관리자가 수행하는 모든 업무의 내용과 과정을 관찰한 다음 관리자가 개선해야 하는 사항에 관해 조언한다. 둘째, ‘참모회의의 보고(Debriefing Staff Meeting)’가 있다. 관리자는 참모회의가 끝나기 10분/15분 전에 참여자들에게 무슨 생각을 했으며, 어떻게 개선해야 한다고 보는지 정기적으로 묻는 것이 정상이다. 경우에 따라 관리자는 제3자(관찰자)를 참석시키는 것이 좋다고 생각하게 된다. 관찰자는 해당 집단을 잘 알고 있어야 하며, 그 집단에 수용돼야 하고, 참모회의가 어떻게 진행되는지 관찰해야 한다. 회의 끝자락에선 진단과 피드백을 제시할 때도 있다. 셋째, ‘1대1 토의의 곤란성(Difficult One to One Discussion)’이 있다. 제3자라는 두 사람이 초빙되어 조직이 당면한 어려움을 타개하기 위한 회의에 동석한다. 제3자는 관리자나 자기들과 같이 일하는 동료의 한 사람일 때도 있다. 경우에 따라 문제를 토의하기 곤란한 상황도 생긴다. 이런 경우 문제는 각자의 태도에서 생기는 것이 보통이며 작업 그 자체에서 생기는 것이 아니다. 관리자의 힘이 지나치게 강할 때, 부하직원에게 정서적 지원이 필요할 때도 종종 문제가 발생한다. 배경이 어떻든 제3자는 최종판단이나 진술을 해서는 안 되며 감춰진 과제와 해결책을 조직 구성원 각자가 찾아내서 말하도록 도와야 한다.#6. 한 쌍의 짝을 이룬 진단(Consulting Pairs)관리자들은 자기가 속한 조직 밖에 있는 사람과 긴밀하고 계속적인 관계를 맺음으로써 많은 혜택을 받아왔다. 외부인은 관리자가 신임하고, 관리기법을 잘 알고 있고, 관리자가 속한 조직의 문제를 기꺼이 학습하고자 하고, 관리자의 문제를 조기에 지적할 수 있고, 최종적으로 문제를 해결할 수 있는 사람이어야 한다. 외부 진단사처럼 그 조직 내에 상주하지 않거나 한편에서 쉬고 있는 사람은 관리자보다 조직의 문제를 더욱 객관적으로 관찰할 수 있다. 그런 의미에서 인사부원들은 관리자에게 진단사로서의 기능을 제공할 때가 있다.#7. 기업집단 작업망(Consulting Network)효과적 조직개발을 위한 계획에 참여한 사람들은 자신들을 기업진단사로 인식하고 있다. 사실 조직개발은 협업 없이는 도저히 성공을 기대할 수 없다. 집단을 위한 기법인 까닭이다. 일단 규범이 설정되면 약간의, 여분의 조직적 노력만 가지고도 내부 기업진단사들의 작업망이 형성된다. 이런 작업망에서(또한 OD기법은행) 관리자나 감독자는 딱딱하고 곤란한 문제를 해결하는데 필요한 여러 도움을 얻을 수 있다.

한국BMS제약은 중증질환에 대한 혁신적인 치료제 공급을 위해 바이오 의약품 연구 및 개발에 전념하고 있는 글로벌 제약사다. 작년부터는 6개의 신약을 출시하며 업계에서 뚜렷한 경쟁력을 발휘했다. 이곳에서 김성태 전무는 다양한 업계에서 축적한 HR 경험을 바탕으로 경영의 전략적 파트너 역할을 수행하고 있다. 그는 “테크놀로지 발전이 가속되면서 HR은 비즈니스와의 연계성을 강화해야 하며, 어느 환경에서든 결국 적응하는 ‘사람’에 대한 이해도를 높여야 합니다.”라며 많은 인사이트를 선사했다.한국BMS제약 소개 부탁드린다.글로벌 제약회사 BMS의 국내법인이며 1997년에 한국에 진입했다. ‘Serious diseases’로 일컫는 중증질환으로 고생하는 환자에 특화된 약품을 다루기에 일반 소비자들에게는 상호가 익숙하지 않을 것이다. 그렇지만 작년부터 신약 6개를 출시하며 제약 업계에서 뚜렷한 경쟁력을 발휘하고 있다. 회사의 미션은 ‘To discover, develop and deliver innovative medicines that help patients prevail over serious diseases’인데 키워드는 3D(Discover, Develop, Deliver)이고, 비전은 ‘과학을 통해 환자의 삶을 변화시킨다(Transforming patients' lives through science)’이다. 이러한 정체성과 방향성에 맞춰 한국 환자들에게 혁신적인 신약을 신속하게 개발해서 공급하며 그들이 건강한 삶을 살 수 있도록 돕고자 최선을 다하고 있다.---다양한 회사에서 일하며 HR 경력을 쌓으셨다고 들었다.헤이컨설팅그룹 HR 컨설턴트로서 커리어를 시작했고, 이후로도 인사조직 컨설턴트 활동을 이어가며 HR에 대한 기본기를 다졌고 전문성도 높였다. 그러다 고객사 중 하나였던 한국암웨이에 합류해서 약 9년 동안 활동했다. 그곳에선 HR뿐만 아니라 전략기획(Strategic Planning Director), 영업운영(Sales Director), 영업총괄(Chief Sales Officer)을 경험하며 경력을 풍성하게 만들 수 있다. 그리고 나서는 한국필립모리스에 합류해서 양산공장의 HR을 담당하는 새로운 도전에 나섰고, 시간이 흘러 지금에 이르렀다. 말씀드린 여정을 통해선 ‘러닝 애질리티(Learning Agility)’를 강화할 수 있었다.러닝 애질리티에 관해 조금 더 자세한 말씀 부탁드린다.쉽게 표현하면 변화를 긍정적으로 바라보며 빠르게 학습하는 태도다. 변화를 무서워하거나 피하려고 하지 말고 더 나아지기 위한 도전이라고 생각하며 환영하면 새로운 환경에의 적응과 성장에 큰 힘이 된다. 저 역시 그랬다. 익숙해진 업무에 안주할 수 있었지만 과감하게 새로운 분야로 들어가서 학습에 전념했다. 그렇기에 계속해서 경력을 개발할 수 있었다. 새로운 도전은 언제나 어렵지만 한편으로 생각해 보면 결코 극복하는 게 불가능한 일은 아니다. 그러니 도전에 가치를 부여하며 새로운 가능성을 찾아내는 태도를 견지해야 한다.BMS의 HR 시스템은 어떻게 구성되어 있는가.비즈니스 전략과 조직의 니즈를 충족시키기 위해 각 지사에 역할과 책임을 분산했다. 본사는 뉴욕에 있지만 호주에서 보상, 임금, 인사이동 등을 처리하며 전체 HR 시스템과 프로세스를 계속해서 점검하고 업데이트한다. 또, 중국에 HR 조직의 CoE(Center of Excellence)가 있으며, 전략적인 HR을 추진하는데 필요한 ‘직원들의 리더십 개발’을 다루는 교육과 HR 정책 및 프로세스 개발을 담당한다. 저는 한국BMS제약에서 HRBP(Human Resources Business Partner)로서 HR 컨설팅을 수행하고 있다. 조직의 비즈니스 목표와 전략을 이해하고, 이를 한국에 적합한 HR 전략과 정책으로 연결하는 역할을 수행하고 있다고 이해하면 된다.한국BMS제약의 HR 현안은 무엇인가.제약품은 특허가 만료되는 ‘라이프 사이클’을 가지고 있다. 그래서 특허가 만료되는 시점에 경쟁사들이 비슷한 제품을 출시하는 경우가 잦다. 이에 대비하고자 인력의 효율화에 집중하는 것이 HR 측면에서의 현안으로 꼽을 수 있다. 그리고 여느 회사와 마찬가지로 코로나19 팬데믹으로 인해 일하는 방식이 크게 변화했다. 관련해서 우리는 ‘플렉서블 웨이 워킹(Flexible Way Working)’이라는 제도를 도입했는데 영업직을 제외한 모든 구성원에 2주 간격으로 최대 50%의 재택근무를 허용하는 것이다. 또한, 오전 10시-오후 4시를 ‘코어 아워(Core Hour)’로 정의했다. 세계를 무대로 각기 다른 시간대에 일하는 구성원들이 최대한 편의성 높게, 출퇴근에 대한 불필요한 부담감 없이 몰입해서 일할 수 있는 환경을 만든 것이다. 재택근무 상황에서 미팅을 진행할 경우, 솔루션 팀즈를 이용해 카메라를 켜고 참여하게 된다. 당연한 말이지만 특수한 시간대/상황에는 양해를 구하고 카메라를 꺼도 된다(웃음). 비대면 미팅이라는 부분은 시행 초기에는 적응할 시간이 필요했으나 지금은 재택근무든, 사무실근무든 큰 문제 없이 자연스럽게 하고 있다. 여기에 더해 자율좌석제를 도입해서 회사 내 어떤 공간에서든 일할 수 있도록 했다.HR 흐름에 대한 통찰도 공유해달라.전통적인 HR 업무는 축소될 것으로 본다. 이미 HR 프로세스를 쉽게 처리해주는 솔루션들이 많이 존재한다. 그런 만큼 ‘비즈니스의 전략적 파트너’로서의 컨설팅 역량이 더욱 중요해질 것이다. 따라서 HR 담당자들은 경영진에게 ‘비즈니스 성과를 창출하기 위해 인재의 채용, 육성, 관리, 보상 등에 있어 어떤 전략이 효과적인지’를 제시할 수 있어야 한다. 연장선상에서 앞으로 HR은 물론 기업의 모든 부서에서 복잡한 상황에 잘 대처하고, 핵심적인 문제를 찾아내서 함께 성공적으로 해결하는데 필요한 ‘인문학적인 사고’, common sense의 비중이 커질 것으로 예상한다. 훌륭한 자료를 만들고, 분석하는 것은 기술의 발전으로 어렵지 않게 되었다. 핵심은 ‘어떻게 전달하고, 효과적으로 상대를 이끄는가’이다. 그런 측면에서 사람 간의 관계, 윤리, 문화, 사회 등을 종합적으로 이해하며 합리적이면서도 올바른 결정을 내리는 능력이 중요해지고 있다.HR 커리어를 발전시키고자 하는 이들에게 제언의 말씀 부탁드린다.‘사람에 대한 관심’이 기저에 있어야 한다고 생각한다. 사람들, 그 사람들의 환경, 지금 그들에게 어떤 일이 일어나고 있는지에 관심을 갖는 태도가 매우 중요하다. 여기에서 나아가 ‘HR 리더’로 성장하고 싶다면 컨설팅 역량과 객관적인 시선을 꼽고 싶다. 상황과 사람에 몰입하다 보면 자신도 모르게 두 가지 키워드에 매몰될 때가 있다. 이때 편견 없이 있는 그대로 바라보며 해결방안을 제안할 수 있어야 한다. 힘든 상황과 그 안에서 구성원 개개인의 입장을 이해하면서도 한쪽으로 치우치지 않고 정확한 문제점을 짚어주며 컨설팅해줘야 한다. 말씀드린 역할을 HR 리더가 해내지 않는다면 조직 내에서 사람으로 인해 상황이 악화되는 것을 멈춰줄 존재가 없는 것이나 마찬가지다. 그러니 성별, 세대, 문화 등 다양한 요소를 바탕으로 조직과 사람의 문제에 공감해주면서도 객관성을 꼭 견지하길 당부드린다.